«Нова посада — не про задоволення, а про відповідальність»: Валентина Якубів про Карпатський університет через десятиліття, науку та ШІ як навчальний інструмент

Нещодавно наглядова рада обрала нового ректора Карпатського національного університету імені Василя Стефаника. У разі затвердження рішення Міністерством освіти і науки України, заклад вперше очолюватиме жінка — доктор економічних наук, професор, колишня перша проректорка університету Валентина Якубів.

На новій посаді Валентина Якубів наголошує: робота не про особисте задоволення, а про відповідальність перед 18 тисячами студентів, науковою спільнотою та регіоном. У пріоритеті — розвиток науки, підтримка молодих талантів та проєкти, які приносять користь громаді.

Про те, як проходили вибори нового ректора КНУВС, використання штучного інтелекту в навчанні, запоруку успіху та чому університет має стати дослідницьким, переможниця виборів на посаду ректора Валентина Якубів розповіла журналістці Фіртки.

Розкажіть трохи більше про себе. Яким був Ваш шлях до посади ректора?

У Карпатському національному університеті імені Василя Стефаника (донедавна Прикарпатський — ред.) я вже 24 роки. Здобувала освіту на економічному факультеті, була студенткою.

Далі навчалася в аспірантурі, захищала кандидатську дисертацію. Працювала на посадах асистента, доцента кафедри. Далі захищала докторську дисертацію.

Свого часу ви стали наймолодшим доктором наук в західному регіоні України?

Так, я захистила докторську дисертацію в 30 років і на той момент була наймолодшим доктором. Обрала спеціальність на тему «Стратегія збалансованого розвитку аграрних підприємств». Після того очолила новостворену кафедру управління та бізнес-адміністрування.

У 2019 році перейшла на посаду проректора з наукової роботи, а з 2022 року — на посаді першого проректора.

На вашу думку, які ключові риси посприяли цьому?

Працездатність, вмотивованість і цілеспрямованість. Я однозначно переконана того, що весь успіх, якого я досягала на кожному етапі свого життя, це тільки результати великої праці.

Усі мої колеги й рідні знають: результат можливий лише тоді, коли працюєш багато, а потім — ще й ефективно. У свій час я вивчала різні методики тайм-менеджменту, особистої ефективності. Це не дало миттєвого результату, але з часом я навчилася краще організовувати роботу, делегувати повноваження й правильно розставляти пріоритети. Усе це стало запорукою успіху.

Я завжди відверто говорю молоді: успіх не приходить сам по собі. Це не випадковість і не «удача». Якщо з перших кроків розуміти, що досягнення можливі лише завдяки наполегливій праці, тоді й молоді люди будуть готові так працювати.

Чому ви вирішили рухатися саме в напрямку економіки?

Я закінчила спеціальність «Облік і аудит». Обирала її, тому що завжди подобалось працювати з цифрами, з аналітикою і з тим, щоб приймати рішення на основі реальних фактичних даних.

Мені здавалося, що бухгалтер на момент, коли я вступала до університету, це права рука керівника, яка може дати всю аналітику для того, щоб прийняти рішення.

Як ви плануєте розвивати університет на основі переконань, вмінь та навичок, здобутих в царині аналітики та цифр?

Як керівник в процесі прийняття управлінських рішень я завжди надаю перевагу цифрам, фактам, глибокій аналітиці, а також людям, тому що ці рішення мають виконувати люди і вони розповсюджуються на них. І точно беру до уваги інтуїцію та досвід, тому що це також вкрай важливо для керівника.

Утім, якщо говорити про ухвалення рішень, то я керуюся правилом Парето 80/20. Для мене 80% завжди за цифрами та фактами — адже вони не брешуть, на них можна опертися. Решта 20% — це інтуїція, яка допомагає відчути контекст і зробити правильний управлінський крок.

Деякі молоді люди вважають, що треба кинути університет для того, щоб стати успішним. Зокрема, керуються прикладами Стіва Джобса та Марка Цукерберга і вважають, що треба робити так.

Насправді і Стів Джобс, і Марк Цукерберг стали успішними, бо працювали багато. Тобто навіть якщо вони і кинули університет, то здобули результати наполегливою працею.

На сайті університету йдеться, що для вас лозунгом для життя є слова Альберта Ейнштейна: «Прагни не того, щоб домогтися успіху, а того, щоб твоє життя мало сенс». Що для вас цей вислів означає?

Мій батько багато років був на різних керівних посадах. Цього року виповнюється десять років, як його немає з нами. Але він, живучи в різний час, приймав багато управлінських рішень, і завжди казав:

«Пам'ятай, що за кожним рішенням керівника є люди. Людські долі — це найважливіше».

Батько завжди мотивував мене до розвитку, до зростання, до захисту кандидатської, докторської дисертацій. І він також казав мені:

«Пам'ятай одне — яких би висот ти не досягла в житті, завжди залишайся людиною. Щоб потім люди могли згадувати про тебе тільки позитивно».

Насправді найважливіше в житті — залишатися людиною. Щоб люди пам’ятали твій внесок і були вдячні за те, що ти зробив у той час, коли живеш.

Що для вас означає очолити Карпатський національний університет імені Василя Стефаника?

Це взяти на себе велику відповідальність. Перейти на нову посаду для мене означає вийти на інший рівень відповідальності. Це відповідальність перед колегами й студентами — нашою спільнотою з понад 18 тисяч людей, і відповідальність перед цілим регіоном.

Ми у взаємозалежності з містом і областю: якщо університет буде успішним, приваблюватиме молодь з інших регіонів, формуватиме платоспроможний попит на бізнес — розвиватиметься й регіон. І партнери, з якими я давно співпрацюю, також очікують від університету саме цього. 

Думаю, що всі партнери, з якими я тісно співпрацюю і співпрацювала до цього часу, вони теж покладають великі надії на університет.

Посада для мене — не про задоволення, а про виклики та відповідальність. Чесно скажу: на другий день після виборів ділилася своїми думками з Ігорем Євгеновичем Цепендою, бо думала, що відчуватиму більше радості. А натомість із самого ранку почала зважувати проблеми, які стоять переді мною, і як їх вирішувати.

Як ви проходили виборчі процеси? Як відбувалася комунікація з колегами-опонентами та наглядовою радою?

У нас із наглядовою радою фактично не було регулярної комунікації: контакти відбувалися переважно тоді, коли ми всі були проректорами й обговорювали виключно продуктивність та уникнення конфліктів інтересів. Під час передвиборчого періоду рада теж утримувалася від комунікацій — я вважаю, що це було правильне рішення.

З іншого боку, між кандидатами велася відкрита й чесна комунікація. Ми заздалегідь домовилися один з одним бути максимально відкритими, уникати неправдивого піару та «чорних» технологій. Ми всі — з академічного середовища, багато хто працює в університеті роками, і мета в нас одна: розвиток закладу.

Кожен із нас має свої інструменти та стратегії, але дискредитація через неправдиві методи — це шлях, який підриває довіру й авторитет академічного працівника. Ми є прикладом для студентів і колег, тому застосування нечистих технологій було б неприйнятним і для нас, і для університету.

Отже, весь процес пройшов відкрито і правдиво — так, як мав відбутися в реальній життєвій ситуації.

Які першочергові пріоритети ви виставляєте перед собою на новій посаді? Якими є ваші стратегічні цілі?

Я маю п'ять основних стратегічних цілей, які поставила перед собою. Одна з них — це формування позитивного корпоративного клімату. Хочеться сформувати в університеті середовище, де розвиватимуться викладачі, студенти, всі учасники освітнього процесу і використовуватимуть всі можливості, які є перед ними на повну.

Зі свого боку, як ректор університету, я створюватиму максимум можливостей на інституційному рівні для збільшення перспектив для наших студентів, викладачів.

Друга — вкрай важлива стратегічна ціль, це стати дослідницьким університетом. У своїй візії я прописала, що до 2030 року ми хочемо стати лідером серед дослідницьких університетів, серед закладів вищої освіти України, який визначає стратегічний напрям росту науки, освіти та суспільної трансформації.

Для нас дуже важливо розвивати нашу наукову інфраструктуру, наші наукові школи, налагоджувати партнерства з іноземними університетами, бо тут ми бачимо свою важливу роль на етапі післявоєнної відбудови України.

Я щиро переконана, що Україна не може бути сировинною державою — вона має стати високотехнологічною країною, тому для нас розвиток дослідницької сфери є надзвичайно важливим.

Ще один напрямок — забезпечення якісної освіти, бо це наше обличчя перед роботодавцем. Якщо ми матимемо доброго, конкурентоспроможного випускника як на ринку України, так і на ринку Європейського Союзу — ми матимемо добрий імідж і до нас йтимуть нові молоді люди, якісно підготовлені, з високими балами НМТ.

Однозначно, для того, щоб цього всього досягнути, нам потрібно підвищити свою управлінську ефективність. Тобто це і аналітика, щоб, якомога більше рішень приймались на її основі, а не інтуїтивно (а часто буває і так), для того, щоб запровадити якомога більше цифрових сервісів.

Якщо ми матимемо цифрові сервіси — ми вже матимемо аналітику для того, щоб встановлювати чіткі ключові показники ефективності, чіткі цілі, щоб працівники різних структурних підрозділів знали, що від них очікується до кінця року, до кінця наступних двох років, і, відповідно, могли працювати в тому контексті.

Зі свого боку ми плануємо підтримувати найкращих працівників, допомагати їм розвиватися та фінансувати підвищення кваліфікацій, які будуть потрібні.

Крім того, хочемо трансформувати систему управління персоналом: перейти від традиційного кадрового адміністрування, типового для бюджетних установ, до сучасної моделі, що включатиме розвиток, онбординг і адаптацію нових співробітників, а також систему мотивації. Маємо ще кілька ініціатив у цьому напрямі, які плануємо впровадити найближчим часом.

А чи є бачення нових спеціальностей або напрямків в університеті, які б ви хотіли додати?

Кожен університет, який прагне стратегічного розвитку та хоче бути помітним на мапі закладів вищої освіти України, має пропонувати щось унікальне. Сьогодні в Україні є дуже багато типових університетів, об'єднавши два з яких, нічого не зміниться, а економія коштів буде. Тому важливо для університетів зі стратегічним баченням знати свою унікальність.

Для нас унікальність — це, передусім, наукова інфраструктура, пов'язана з найвисокогірнішим міжнародним науковим центром — обсерваторією на горі Піп Іван Чорногірський. Тому для нас величезним пріоритетом є розвиток природничих наук: біології, екології, астрономії, біохімії, фізики — всього, що пов’язане з природними науками та міжнародним науковим центром.

Обсерваторія робить нас привабливими не лише на ринку України, а й за кордоном. У 2022 році ми увійшли до міжнародного європейського консорціуму «UNIVERSEH» — консорціуму цифрових космічних університетів. Це престижний проєкт, і він зробив нас цікавими для міжнародних партнерів.

Ми зараз впроваджуємо освітні програми, які формуватимуть наукові школи. Маючи лише телескопи й обсерваторію, але без потужних наукових шкіл, ми б не змогли залучати європейських партнерів. Тому активно розвиваємо напрями, пов’язані з астрономією, і готуємо студентів на базі семи космічних університетів Європи, щоб вони могли там стажуватися.

До цього часу у нас не було такої великої наукової бази, і тому ми цілеспрямовано працюємо в цьому напрямі.

Чи повинні університети змінювати програми відповідно до запитів ринку праці?

Однозначно, потрібно реагувати й на запити ринку праці. Ми змінюємо освітні програми відповідно до потреб роботодавців, і це абсолютно нормально.

Наприклад, у співпраці з ІТ-компаніями ми отримуємо чіткі запити щодо необхідних студентам навичок. Так, завдяки цьому ми започаткували новий напрям — менеджмент у сфері ІТ-технологій. Це абсолютно нова спеціальність для нашого регіону.

Провівши аналіз ринку разом із місцевими ІТ-компаніями, ми побачили, що більшість університетів готує програмістів, а HR-фахівців у цій сфері не вистачає. Тому два роки тому ми почали готувати HR в ІТ.

Ми й надалі гнучко реагуватимемо на зміни ринку праці та готуватимемо тих фахівців, яких реально потребують роботодавці.

Ще один цікавий досвід цього року — стажування студентів спеціальності «Публічне управління та адміністрування» у територіальних громадах. Воно відкрило очі як студентам, так і нам: вони побачили реальне життя, як змінюються процеси та що дійсно потрібно. Багато хто усвідомив, чи варто продовжувати навчання у магістратурі за цим напрямком, чи, можливо, обрати щось інше.

Тобто тільки тісна співпраця з роботодавцями дає змогу університету змінюватися, впроваджувати нові програми та рухатися вперед.

Чи бачите ви місце для використання штучного інтелекту в університеті?

Хочу сказати, що ми ще з 2023 року почали активно впроваджувати і використовувати в нашій діяльності інструменти штучного інтелекту. Я особисто користуюся і чатом GPT, і іншими моделями з моменту їх виникнення.

Я переконана в тому, що штучний інтелект не замінить людину, але це добрий асистент і помічник для нашої роботи. Наприклад, раніше проаналізувати великий масив інформації забирало багато часу, штучний інтелект може допомогти зробити це швидко.

В університеті впроваджуємо людиноцентричну модель — коли є людина в циклі і людина над циклом. Ми не допускаємо, що штучний інтелект або якась інша модель штучного інтелекту може замінити повністю будь-який процес. Але точно хочемо його інтегрувати.

Ми перебуваємо в середовищі взаємодії з молодими людьми, вони його використовують. Якщо ми не навчимося і не використовуватимемо його на тому самому рівні, тоді викладач відставатиме. А це, звичайно, неприпустимо. Звісно, це вимагає від нас зміни певних підходів до організації освітнього процесу — ми це вже бачимо.

Учень в школі, так само як і студент, за допомогою програми штучного інтелекту може відповісти на будь-який тест на «відмінно». Тобто очевидно, що вже виключно тестова система оцінювання, яку ми так активно впроваджували, і вона була ефективною на певному етапі, бо виключала суб'єктивність, може себе віджити.

Потрібно вчитись, потрібно комунікувати і потрібно чути критичне мислення — чи це робота студента, чи ні.

Чи заборонено використовувати ШІ під час навчання в університеті?

У серпні цього року на засіданні вченої ради ми прийняли положення про використання штучного інтелекту. І там є моменти, в яких забороняється використовувати ШІ, а в яких дозволяється.

Всі ці нормативні документи внутрішні, базуються на рекомендаціях Міністерства освіти і науки України, Мінцифри та Європейського Союзу. Ми свідомі в тому, що не можемо абсолютно заборонити студентам використовувати, наприклад, штучний інтелект під час написання курсових чи дипломних робіт, бо він це робить вдома.

Якщо іспит ми можемо проконтролювати, то те, що студент робить вдома — неможливо. Але, з іншого боку, ми відкрито кажемо, що є програми, які дозволяють перевірити, чи це є повністю згенеровано ШІ. Так, є вже і такі моделі, що переписують. Я думаю, що надалі з'явиться і програма, яка буде визначати і те, і інше.

Зараз, відповідно до рекомендацій, студенти можуть використовувати ШІ, але має бути посилання, що цей текст згенерований або при формулюванні цього тексту використовувалась певна модель штучного інтелекту. Тобто, ми не можемо заборонити повністю, але хочемо, щоб студенти були академічно доброчесні.

Щоб вони розуміли, де його використовували та зазначали про це. Тобто, повністю заборонити — це нереально, вони все одно його використовуватимуть. Але насправді, викладачу легко виявити, чи студент використовує модель ШІ.

Ви звернули увагу на те, що в університеті відбудеться певна зміна в системі управління.

Зокрема, виконувач обов'язків ректора Ігор Цепенда згадував, що і в посаді ректора також будуть зміни, зокрема розділення обов’язків ректора і голови вченої ради. Як це відбуватиметься?

Так було і раніше, проте обов’язки ректора та голови вченої ради виконував Ігор Євгенович. Зараз ці функції будуть розділені між двома особами. Дотепер він залишається головою вченої ради, і зміна ректора не впливає на це.

Ми хочемо, щоб вчена рада, як колегіальний орган, до складу якого входять представники всіх факультетів та структурних підрозділів, стала більш ефективною та залученою до прийняття рішень. Щоб вона діяла як потужний аналітичний центр, який формує напрямки, вектори та рекомендації для керівництва.

Ректор і проректори завантажені щоденною роботою і, як ми жартуємо, не працюють стандартні 8 годин 5 днів на тиждень. Тому інколи потрібен зовнішній погляд. Вчена рада може стати цим ефективним доповненням у процесі управлінських рішень.

Цей термін ректора триватиме два роки в межах експерименту, в який увійшов Карпатський університет. Чи можливо за цей невеликий проміжок часу досягти позитивних змін?

Одразу відповім, чому ми не хотіли, щоб ректором став хтось з-поза меж університету. Тому що за два роки людина, яка не знає університету, не знає систему управління, не змогла б точно досягнути великих результатів.

Я пам’ятаю, коли прийшла на посаду проректора з наукової роботи, перші шість місяців були про те, щоб зрозуміти, де я опинилася і що на мене чекатиме. Щоб повністю осягнути весь цикл — коли, наприклад, у квітні очікується звіт, а в травні треба виконати певні дії — мені знадобився майже рік.

Перебуваючи на посаді першого проректора, фактично я вивчила всі ці процеси з середини. Під час відряджень Ігоря Євгеновича я завжди тимчасово виконувала обов'язки ректора.

Тобто я добре знаю систему з середини і я знаю, що за ці два роки я не скажу, що ми змінимося і розвинемось в 10 разів швидше, але ми можемо зберегти ті високі темпи розвитку, яких ми досягли до цього часу і ми можемо робити помітні зміни, які матимуть довгостроковий ефект.

Скажу чесно, я не ставлю собі за мету досягнути за два роки максимуму і сказати, що це зробила я. Я люблю свій університет, я точно працюватиму тут і після двох років незалежно від того, як події відбуватимуться далі. Я багато вкладала і в наукову діяльність, і в проєктну, а тому концентрую увагу на таких кроках, які дадуть величезний довгостроковий ефект. Не намагаюся дати миттєвий результат, показати «вау-ефект».

За останні шість років, коли я була на посаді проректора і в моєму підпорядкуванні, наприклад, була робота з рейтингами, то ми зробили стрибок за одним з рейтингів з 46 позиції на 6. Не казатиму комусь, що за два роки з шостого місця ми піднімемось на перше, бо вже зробили максимум. Але нам важливо зберегти ці темпи.

Все, що ми вивчили, всі інструменти нам важливо зберегти і далі поступово розвиватись.

У проєктно-грантовій діяльності за шість років, поки я була на посаді проректора, ми збільшили обсяг залучених коштів в 12 разів — з 9 до 117 мільйонів за 2024 рік.

Сьогодні важливо інституційно масштабувати ці результати. Ми маємо, наприклад, добрі результати в проєктно-грантовій діяльності в кількох напрямах, їх не більше 10, а нам важливо їх масштабувати. Тобто, щоб це були не 10 наукових шкіл, а максимальна кількість працівників були залучені до таких можливостей.

А які головні напрямки цих грантових проєктів зараз?

Насамперед це природничі науки. Зокрема, маємо дуже добрі результати на кафедрі біохімії і біотехнологій. По наноматеріалах маємо кілька проєктів, в галузі стартап-шкіл хакатонів. Зокрема, це ті проєкти, в яких я безпосередньо брала участь.

Це проєкти, які пов’язані, зокрема, з Університетом Східної Англії у Великій Британії, де ми вивчали досвід розвитку підприємницького університету. Близько десяти років тому я проходила стажування в Ягеллонському університеті на економічному факультеті й запитала декана, яка частка їхніх випускників працевлаштовуються за спеціальністю.

Для нас цей показник завжди був важливим. А він відповів, що не знає. Коли я перепитала «Чому?», він пояснив: вони готують фахівців, які не повинні шукати роботу на ринку праці, — вони мають створювати робочі місця для інших.

Відтоді, пройшовши ще багато стажувань, я зрозуміла: ринок праці Івано-Франківська не має достатньо пропозицій для фізиків, хіміків, біохіміків. А в нас велика школа з цих напрямів. Якщо просто чекати інвестора, який створить робочі місця, ми ризикуємо втратити ці спеціальності — студенти не захочуть їх обирати.

Тому сьогодні ми приділяємо велику увагу стартап-школам, хакатонам, показуємо студентам, що їм не обов’язково шукати готове місце праці — вони можуть створювати власні стартапи й розвивати їх. Це дуже перспективний напрям, у якому ми вже реалізуємо кілька проєктів.

Один з найбільших проєктів, які зараз реалізовуємо, це проєкт з Альянсом цифрових університетів Європи, де ми вивчаємо їхній досвід і впроваджуємо в себе інноваційну систему управління дослідженнями, яка діє в Європейському Союзі, і для України це абсолютна новина.

Ми дуже задоволені тим, що маємо вже добрі результати щодо її впровадження, ми на один або й на два кроки далі за інші університети України, і це нам дає можливість бути більш конкурентоспроможними навіть в проєктній і дослідницькій сфері до університетів Європи, ніж просто в Україні.

Ми згадали про те, що Карпатський університет ставатиме дослідницьким. На вашу думку, чому в сучасному світі важливо, щоб університет був не просто місцем, де можна здобути освіту, а й місцем, де потрібно розвивати науку?

Однозначно, що університет без науки — це не університет, а коледж. В Україні є чимало приватних закладів, які зосереджуються лише на освітній діяльності. Ми ж маємо три рівнозначні вектори: освітній, науковий і прогромадський.

Наука для нас — ключова. Неможливо підготувати хіміка чи фізика без реальних досліджень, як і багатьох інших фахівців. З іншого боку, якщо говорити лише про освіту, то запитаймо штучний інтелект про макроекономічні показники — і він відповість.

Викладач не зводиться до ролі передавача знань. Він — ментор, який спрямовує, формує, залучає студента до досліджень. Якщо викладач не працює у науці, не має власних результатів і не ділиться ними, ми не зможемо підготувати конкурентоспроможного фахівця.

Колись знання були найбільшим ресурсом. Сьогодні вони доступні в одному гаджеті. Тому ми маємо посилювати саме науку та менторство викладачів, щоб випускники виходили з університету з досвідом, який ґрунтується на реальних наукових дослідженнях.

А як університет розвиватиме мистецтво та культуру Карпатського регіону?

Це наш третій напрямок — прогромадський. Університет має ресурси та потенціали для реалізації багатьох соціальних проєктів, які об’єднані територіальні громади самостійно не можуть забезпечити.

Ми вже активно впроваджуємо такі ініціативи. Наприклад, у нас діє центр надання психологічної допомоги, де на безкоштовній основі допомагають внутрішньо переміщеним особам, матерям, які втратили дітей на війні, ветеранам та, загалом, усім студентам. Це фахова психологічна підтримка високого рівня.

Ще один проєкт для громад — допомога людям із вадами зору. Наші фахівці з Інституту мистецтв пройшли спеціальне навчання, щоб навчати таких людей малювати та «читати» картини. Ми створюємо каталоги робіт відомих художників, тактильні ікони та передаємо їх церквам по всій Україні.

Ці проєкти спрямовані на те, чого об’єднані територіальні громади самі собі забезпечити не можуть. Передусім вони стосуються підтримки культурної спадщини — від історичних досліджень до мистецьких ініціатив.

Ще один важливий напрям — будівництво Центру зустрічі студентської молоді України та Польщі у Микуличині. Це має стати платформою для всіх факультетів, де ми зможемо презентувати себе світові. Ідеться не лише про наш університет — це можливість для цілої України заявити про себе на міжнародному рівні.

Додам також, що минулих вихідних я отримала багато привітань від колег, але найбільше вразило одне. Наш університет є членом EDUC — консорціуму цифрових університетів Європи, який координує Потсдамський університет. Як проректор з міжнародної та наукової діяльності я входила до керівного комітету. Коли ж повідомила колегам, що не зможу продовжити роботу в цій раді через обрання ректором, їхня реакція була дуже емоційною. Вони зізналися, що це змінило їхнє уявлення про Україну.

В Європі знають Україну як країну сильних людей, які борються за незалежність, але водночас часто чують про корупцію. Тому вони були вражені, що молода жінка може стати ректором завдяки таланту, досвіду та наполегливості, без будь-якого політичного лобіювання.

Для мене це стало ще одним прикладом наукової дипломатії. Ми маємо бути відкритими до світу й змінювати уявлення про Україну, адже наша країна має багато сильних сторін, які варто показувати.

Яким Ви бачите університет майбутнього — для студентів, викладачів, регіону та України? Через два, п'ять, десять і п'ятдесят років?

Я б хотіла, щоб університет став комфортнішим в плані внутрішнього середовища. Через два роки — щоб він став таким простором можливостей для студентів та викладачів.

Через п'ять років — маю амбіцію, щоб наш університет став дослідницьким, відомим на теренах України і, звичайно, за кордоном.

Двадцять років — це точно мрія. Я бачу університет як інституцію, що працює за принципом бірюзової організації: коли управління будується на талантах, а люди самі обирають, де вони хочуть працювати і де можуть бути найбільш корисними. Уже зараз ми маємо близько 20% високопотенційних працівників, але є й ті, кого потрібно додатково мотивувати — через систему показників чи інші інструменти. Хотілося б, щоб університет став подібним до сучасних ІТ-компаній: місцем, де комфортно, де люди розвивають себе, свій університет і громаду навколо.

А якщо говорити на більш віддалену перспективу — через 50 років я мрію, щоб Україна входила до кола найбільш високорозвинених країн. Ми маємо для цього весь потенціал, хоча зараз зазнаємо дуже великих втрат через війну. Але саме завдяки нашим людям я вірю, що ця мета досяжна.

Я хотіла б, щоб винагородою для нас стала праця тих молодих людей, яких ми сьогодні формуємо. Щоб завдяки нашій підтримці вони змогли збудувати країну мрії. Адже ми маємо всі ресурси: і талановитих людей, і потенціал.

Тому зараз важливо інвестувати в молодь, відкривати їм можливості, показувати, як працює світ, і повертати їх додому — щоб вони реалізовувалися тут.

Моє бажання просте: щоб наш університет став одним із найкращих — у країні, яка сама буде однією з найкращих у світі.